个人图书馆-精诚至_金石开2023-08-08 15:08:49
“ 绩效管理的导向直接链接上层建设。”
第五讲：绩效管理与公司价值链以及绩效管理的设计原则第二个话题就是公司的顶层设计与绩效，这个就是反映的绩效的管理导向和上层建设的一个链接，这里我还是举的华为的案例，华为内部的价值链的管理其实对我们很多公司都有启发意义。
华为提倡的从价值创造，到价值的评价，到价值的分配是一个无限循环内部的价值链的一个滚动，全力创造价值就是根据不同的业务，不同的发展的阶段，不同的人群，要形成不同的业务策略和不同的组织能力，这也是华为比较厉害的地方，我经历过2011年和2012年华为成立新的消费者和企业网BG的过程，消费者BG、企业网BG和运营商三大BG的成立，就意味着有三个不同的业务在运作，它针对的客户群体是不一样，TO G、TO B、TO C，必然这个相关的管理状态也是不一样，是需要根据这个不同的对象进行差异化管理的，组织能力的要求也不尽相同，那根据不同的组织形态，不同的发展的阶段，不同的人群，需要根据业务特点来设置不同的考核牵引的点。
(资料图片)
比如说当年余总领衔的消费者BG曾经跟公司申请过两次奖金的发放，这在运营商BG是不可想象的，但是因为当时消费者BG那个所处的地位和所取得的成功，这两次年终奖的发放也是合理的，这就是根据业务特点来正确的进行考核的牵引和相关的激励的回报。
这就是华为内部价值链联动的关系，价值链的管理主要是为了让组织充满活力，创造价值的人员根据相关考核牵引进行评价，根据价值创造的结果再给他合理的回报，这是贡献产出的正向的循环，我觉得很多公司绩效管理的导向应该有自己相关内部价值链的这样的一些框架，让大家知道我们的管理导向到底是什么样子，在这个层面是可以参考华为从价值创造到评价到分配的。
从标杆公司的绩效管理的模式来看绩效管理的设计原则，这更多的就是我个人实操的经验和感受。
我们还是以华为绩效管理的这个相关的四大板块来进行这个分拆，华为把绩效管理分成了目标制定、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈四个模块，这里会有华为比较特色的机制，比如说集体评议，华为可能会在AT例会上，AT例会是华为一直坚持的一个内部的管理机制，这个会议是由少数人参加的，这个会上只讨论关于人的问题，比如说招聘调配、奖金包的分配、股权的分配、级别的评定等等，通过这样的AT的会议来评价比较核心的员工和管理层的绩效结果，所以说华为其实越往下，可能更加的注重管理的效率，就是由直接主管责任制的方式来评价基层员工的绩效结果，但是越往上，这个评价方式可能更加有点像民主集中制，这也是个特色。
包括在绩效反馈这个环节，华为会用绩效结果直接公示这个方式来进行相关应用，你有不满意的地方你可以投诉，可以上诉。虽然有一定的管理成本，那其实也是非常好的一些方式。这是对华为绩效管理的相关简单总结。我觉得还是比较符合很多公司绩效管理的这样的一些现状的。
结合我个人的一些经验，我把这个绩效管理设计分成了四个基本的逻辑
核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。
我一直认为有6个动作的这个统一，机会-目标-策略-行动-资源-奖惩，这才是完整的绩效管理的思想，没有机会，没有奖惩其实就是在跟员工空谈绩效管理，只是形式大于内容而已啊。
核心逻辑二：绩效管理的目的是为了上下达成共识，不是简单玩数字游戏。绩效管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。（IPOOC）
绩效管理的目的呢不是为了上下达成这种管理的这样的一个共识，也不是为了简单的玩这个数字游戏。绩效管理的核心内容是上下级之间明确工作方向和重点，然后清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接落实，不管是KPI、OKR
还是PPC，这些绩效与目标管理工具都要求上下的目标是要对齐的，不仅仅是数字的对齐，更多的是方法的对齐，上下级之间的目标的分解和承接是层层递进的，要保证目标的落地，就要有确切的具体举措和实现路径，而不是空的一个指标，给大家介绍一个工具叫做IPOOC，IPOOC方法从Input（输入）、Process（活动）、Output（输出）和OutCome（收益），CSF（关键要素就是关键指标）这几个维度识别影响战略或者年度目标举措的构成要素，成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地，这套逻辑保证上级和下级在制定目标和分解目标的时候清晰实现路径，需要的资源，以及相关的一些关键活动以及关键活动的一些产出和直接收益。
核心逻辑三：要避免沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控，过程管理是关键。我觉得很多时候目标的制定和分解其实对于很多公司不难，但是难在什么呢？就是怎么样对这个相关的目标进行过程管理。
我们就举一个典型的例子，月度经营分析会到底怎么开，应该关注哪些层面，怎么样去循环滚动起来，这个就是过程管理中非常重要的一个关键，也是整个公司经营管理中非常重要的环节，在经营分析会里边要看差距，其次要看成本项、收入项以及费用项在各个体系发生的是否合理，而合理的标准一定要和我的经营结果去挂钩，和预算去挂钩。如果收入情况比较良好的情况之下，我能适当增加一些成本和费用的投入，那我的收入结果不合理的情况之下，那我的相关预算的成本项和费用项是不是可以做一些减少，这其实是个动态调整的过程。
在经营分析会对于成本、费用、收入打开进行细分的时候，就是在重新审视我们的业务策略和业务的动作是否是正确的，那不正确的话应该怎么去调整，一定是通过这种方式来进行动态的管理，有碰撞、争吵，然后产生新的行动计划和策略，不断的向目标接近，而很遗憾的时候我们的很多的经营分析会更像是一个财报会，就是我们的财务人员把他们通过财务口径的一些数据通报一遍，这其实也没有任何感觉，所谓的业财一体化就是要把财务这些数据和业务经营的风险融合起来，同时业务体系呢可以通过相关财务的提醒对我业务在下个月
下个季度、下个年度的相关的一些策略进行调整和具体的规划。
核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。
如果大家把绩效纯粹只认为是公司的事，然后每个部门/体系的负责人没有注意把绩效管理作为他的管理的核心抓手，那其实整个公司是没法去培育这个高绩效团队的，更不用说去培育高绩效精神和文化
这4个这个核心逻辑呢是我认为的关于绩效设置的一些基本的逻辑和原则，供大家参考。
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